核心提示：针对风头正劲的亚马逊Prime会员服务，沃尔玛不再花钱并购了，而是正式上线了其内部孵化的“对话式商务”服务——Jetblack。
为了和电商霸主亚马逊相抗衡，过去的两年，沃尔玛一直通过大量并购的方式来加强自己的线上销售实力。不过这一次，针对风头正劲的亚马逊Prime会员服务，沃尔玛不再花钱并购了，而是正式上线了其内部孵化的“对话式商务”服务——Jetblack。在业界看来，这是沃尔玛对亚马逊Prime会员服务及当天达服务Prime Now的反击。
2016年，沃尔玛收购了刚创业不久的电商公司Jet.com。一年之后，Jet.com的创始人马克·洛尔创办了一个名为“Store No 8”的科技孵化器，目的是要为沃尔玛在内部培育应用新兴科技的能力，以及创造改变未来商务的可能。
“对话式商务”就是Store No 8看好的未来发展方向之一，它所孵化出来的Jetblack，就是沃尔玛为了“改变未来商务”而迈出的第一步。
所谓“对话式商务”，就是指消费者可以将购物需求通过语音或文字的形式，直接发送给人工智能驱动的机器人和专业买家，从而买到自己需要商品的服务。沃尔玛称，Jetblack服务可以满足顾客的个性化需求，并可根据客户的信息向他们推荐商品。沃尔玛试图告诉自己的顾客，“需要什么，只需发个短信行”。
Jetblack专注于帮“时间拮据的城市父母”寻求更为高效的购物方式。当他们需要购买什么东西时，只需要给Jetblack发送一条文本消息，就可以从其回复的商品照片信息中进行选择。
除此之外，Jetblack还有专业买手帮消费者采买所需要的商品，比如帮消费者去他们最喜欢的当地精品店购买指定的面霜，定制一款复活节篮子并在孩子们睡着后悄悄送到他们家中，为在海边度假的一家子送去必需品等等。这些，都在Jetblack服务范围内。除了推荐商品外，Jetblack还提供免费礼品包装和退货等服务。
沃尔玛表示，消费者提出的任何需求，Jetblack都可以满足，而来自Jetblack的建议是结合了人工智能和家庭、健康、育儿、时尚、健康等领域专业买手的意见给出的解决方案。
由于Jetblack才刚刚上线，目前只给纽约曼哈顿区和布鲁克林区的消费者提供服务，网站上也暂时只提供“加入等待清单”的选项，所以要想成为会员可能还需要等待一些时间。
沃尔玛目前并没有对Jetblack有多少用户以及是否会扩张到纽约之外等问题做出回应。但因为可以帮助顾客节省时间，并找到更合适的产品，Jetblack的市场反应看起来似乎还不错。
彭博社称， Jetblack的会员每周会购买超过10件商品，而且有成千上万的人已经排队在等候Jetblack的候补邀请名单。
“我们希望通过技术手段改变人们的购买方式，使消费者能够通过快捷便利的短信和几乎无局限的产品目录来实现自由地购物。这项运用了人工智能技术和机器学习能力的Jetblack服务，以后还会继续优化”。Jetblack 联合创始人兼CEO珍妮·弗莱斯表示。
有人认为，与亚马逊的Prime相比， Jetblack的优势似乎也没那么明显。
但弗莱斯强调，Jetblack 比较特别的一点是，除了沃尔玛和 Jet.com 上的商品之外，在某些品类上，Jetblack也会提供一些来自奢侈品连锁百货公司Saks Fifth Avenue、美妆连锁Bluemercury、Sephora和家具零售商Pottery Barn等其他零售商的商品。
不过，作为沃尔玛旗下Store No 8第一个孵化出来的作品，Jetblack的意义可能在于让外界更清楚沃尔玛对未来业务的布局方向。
Jetblack的目标受众是那些富裕人群，尤其是富裕的家庭消费者。因此，它的会员费门槛相当高，一年要600美元，这是亚马逊prime会员99美元年费的6倍。可见，设法吸引有钱人，是沃尔玛目前正在努力的一个重要方向。
长期以来，沃尔玛一直以低价而闻名，它的客户目标是钟爱折扣购物的工薪阶层消费者。现在，当这一市场已经达到饱和状态之后，沃尔玛逐渐开始瞄准中高端消费群体。
不仅仅是Jetblack，沃尔玛争取更富裕顾客和改善自己形象的努力一直不断：从出售其英国子公司Asda，到收购印度电商Flipkart，再到其网站专门为富裕人群开辟的频道，沃尔玛期望通过自己的种种举措来重塑自己的形象。
研究咨询公司Global Data表示，当初沃尔玛收购Jet.com和Bonobos等企业的原因之一，就是想要开发自身业务范围内无法顾及的优质客户群体。如果沃尔玛想要真正提高销售额，就需要瞄准高端客户群体。不过，销售高端品牌和提高商品售价等行为，明显与沃尔玛以往的平价理念背道而驰。
沃顿商学院营销学教授沙维·德雷兹认为，由于沃尔玛在零售业已经大获成功，在美国本土的扩张也已经达到顶峰，未来的发展空间已经变得十分有限。想要吸引更多的顾客，沃尔玛就必须通过销售更多更昂贵商品的方式进军中高端市场。
沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔说：“沃尔玛正在向市场传递一种信号——它带给消费者的并不仅仅是低廉的价格。他们已经成功实现价格优势，现在希望靠质量取胜，从而提升公司形象”。
虽然高端市场是沃尔玛在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压力之下的必然选择，但市场分析人士认为，该战略也有一定的风险。
当初在沃尔玛收购Bonobos时，一些Bonobos忠实粉丝的推特(Twitter)评论就显示出大多数消费者并不认同奥利弗·陈的看法。他们声称这笔交易是自杀式行为，并表示一旦沃尔玛完成收购，就将不会再购买 Bonobos的产品。
从这些消费者如此激烈的反应中可以看出，他们并没有把沃尔玛和中高端消费划等号，而且认为两者之间并没有交集。沙维·德雷兹同时指出，沃尔玛在积极进军中高端市场的同时，也可能会危及其现有的市场地位。
沃尔玛面临的问题是，他们是否具有销售中高端商品的竞争优势，这可能是其新战略蕴含的风险所在。
弗莱斯在一份声明中表示，Jetblack为沃尔玛创建了一种全新的“对话式商务”模式。
不过，在另外一些人看来，这种所谓的通过收取固定会员费用的“对话式商务”模式，只不过是传统订阅模式的一种升级。
《经济学人》认为，现在零售界最时髦的做法之一就是从订阅用户而不是从普通用户身上赚取利润。文章甚至调侃地称，谁还需要客户?订户才是新事物。
在所有的订阅模式中，最成功的案例就是沃尔玛的老对手亚马逊的Prime会员服务，单在美国，就有8000万Prime会员。除了亚马逊，今年上市的提供云端存储服务的Dropbox、音乐流媒体公司Spotify等几家美国明星公司也都采取了订阅模式。很多风投公司也争相大把投钱给订阅模式的公司，企业高管也将订阅模式视为“魔棒”。甚至，有业内人士称 “订阅经济”时代已经来临。
但也先别忙着畅想订阅服务在未来会如何主导全球，《经济学人》的文章认为这种模式也存在弊端：
首先，企业必须为吸引新用户做前期投入，投入的手段要么是人为压低价格，要么在营销上砸下重金。
《经济学人》计算了亚马逊Prime、奈飞(Netflix)、声破天(Spotify)、半成品食材配送公司蓝围裙(Blue Apron)、Drophox、视频网站Hulu这几家公司去年惨淡的自由现金流总额，以及要获得10%的资本回报率所需要的自由现金流额度，结果显示总缺口为140亿美元。为了弥补这个缺口，留住订阅用户，这些公司就需要拿出巨额资金来进行补贴。
其次，订阅用户的忠诚度非常低。合约到期后，一些订阅用户就会转向其他的服务商。
据悉，奈飞每月的客户流失率将近1%，Spotify的客户流失率高达5%，一些送餐公司的客户流失率更是高达10%。随着竞争的加剧或者订阅价格的上涨，客户流失率还会进一步上升。
最后一个问题就是这种订阅模式缺乏专属性。消费者都很喜欢脚踏几只船，比如，人们会注册多家航空公司和酒店，同样，在数字订阅的世界也面临出现这一问题。(年双渡)
