沃尔玛惠宜加速全渠道布局，2018年第一季度实现超40%的同比销售增长
中国商报/中国商网（记者 张涛）从位于北京市知春路的沃尔玛大卖场的地下一层入口处进入门店，迎面就能看见一堵沃尔玛自有品牌惠宜的商品陈列墙，旁边的货架和堆头上也全部是惠宜品牌，包括饮料、零食、干果等等在内的各种食品琳琅满目，价格也非常实惠。事实上，在这个大卖场内，到处都能看见惠宜品牌的身影，除了食品，还有各种快消日用品。
惠宜是沃尔玛自有品牌旗下的重要品牌，该品牌的商品现已在全球9个以上国家专门针对当地顾客开发并销售，且销售表现积极。例如，惠宜在美国及加拿大的沃尔玛大卖场的销售占比分别超过20%。沃尔玛制订了清晰地自有品牌发展策略及流程，建立了专业团队加速惠宜的发展，同时沃尔玛希望通过其强大的全球采购及供应链优势，将惠宜发展为全球最大的自有品牌。
目前，惠宜在中国的SKU数近2000种，覆盖了干货、快消、冷冻食品等品类，从米面油、调味料等民生商品，到液体奶、果汁、酒水、坚果、饼干、红枣等热销干货，再到冷冻海产、肉类、水饺、手擀面条等中高端食材，再到加热即食类的披萨、牛排、米饭等便利性的商品，再到洗衣液、洗手液等快消商品，可全面满足人们生活一日所需。
近年来，沃尔玛不断加大自有品牌在中国的开发营销力度，并收获强劲增长。4月25日，沃尔玛中国自有品牌高级总监王彦人在接受包括中国商报记者在内的媒体采访时透露，2017年，惠宜品牌的商品销售额比上一年度同比增长了30%。今年第一季度 ，惠宜品牌商品的全渠道销售额同比上一年度同期实现增长超过40%。其中线上的销售额自2017年第一季度开始到2018年第一季度已实现连续4个季度环比双位数增长。
除了惠宜之外，沃尔玛还有很多其他自有品牌，王彦人说，沃尔玛计划将自有品牌收拢为三个自有品牌：首先是惠宜，其次是鲜食品牌Marketside，另一个是服饰、家居George。她表示，自有品牌对于沃尔玛来说是一个全球的战略，沃尔玛中国自有品牌的发展目标将以成熟市场为标杆，未来会有机会做到像欧美市场一样超过20%的占有率。
做自有品牌是中国很多大型连锁超市和商场的梦想，但不少企业在历经各种尝试之后最终还是不得要领。为什么沃尔玛的自有品牌能做好？沃尔玛是如何发展自有品牌的？又如何打造一个全渠道的自有品牌？在这个过程当中又如何体现沃尔玛经营自有品牌的方向和理念？对此，王彦人在接受采访时都一一作了解释。
记者：沃尔玛自有品牌在开发新品和确定品类的时候有没有一些参考的依据，或者说，具备怎么样特性的品类会优先考虑发展自有品牌？
王彦人：第一，在大卖场这么多品类别里面，其实有一些品类别是没有绝对领导品牌，没有绝对的顾客忠诚度。像这样的品类，可能就会是我们自有品牌很大的发展机会点，因为顾客并不是非买某个品牌不可。
第二，民生用品。我们希望服务广大普通消费者，从品质方面已经帮他们做了把关，希望让他们每天有更好的生活，而且尽量省钱。所以，民生日常用品是我们必须要优先满足的，是我们发展自有品牌的重点。如果连民生用品都不能满足，那就谈不上更小众或更细分类的商品。
同时，还会看一些竞争性强的民生商品是否有细分空间。例如，洗衣液品类，有强的竞争领导品牌，我们需要对这个品类的市场销售情况做深入研究，做更多针对领导性品牌的研究，理解顾客选择购买的动力是什么，除了品牌以外，顾客购买决策还会涉及到哪些产品因素，再来判断机会点在哪里，提供给顾客在这个品类里面最有可能吸引大众购买的商品以及在包装上凸显商品卖点。
记者：如何淘汰既有商品和推出新品？
王彦人：我们有商品退场机制。每一个新品上市后6到12个月会进行回顾，如果销售不如预期，我们会检查到底是价格的问题，品质的问题还是其他问题。可能过一年半之后，如果真的不好，我们会做决定（淘汰）。但是我们会有新的商品再投入。
记者：未来商品开发更多是集中在食品，还是非食品？
王彦人：未来还会关注鲜食发展。我们希望满足顾客每天的需要，现在顾客已经慢慢开始关注更健康、更新鲜的商品，我相信未来鲜食是非常非常重要的领域，对自有品牌也不例外。
记者：沃尔玛做鲜食是以哪个自有品牌为主？是惠宜，还是将现有的鲜食品牌Marketside进一步做大？
王彦人：以Marketside品牌来做鲜食。现在沃尔玛门店有很多自有品牌，但是我们计划会收拢为三个自有品牌。首先是惠宜。第二个就是鲜食的Marketside，目前门店已经有一些商品了，我们未来跟大家分享更多详细的内容和计划。第三个是George，目前也正在筹划中，未来George将专注在服饰、家居用品。
我们最后是以这三大自有品牌跟消费者沟通，我们是用品牌的方式做自有品牌，所以我们要保证有效的沟通。我知道有一些竞争对手有很多不同的自有品牌，每个品类是不同的品牌，这样的沟通其实是很挑战的。
记者：沃尔玛中国跟沃尔玛总部对于自有品牌的发展有哪些协同？
王彦人：目前，美国总部有一个专门的自有品牌国际部门。它会协同我们全球11个国家的自有品牌。我们有定期月会，有共同的项目讨论，也会讨论这个品牌的定位，在每个国家的状况。惠宜在中国、美国、智利会有不同的策略和方法，我们会有很多的共享，例如：供应链、品牌定位等，看看有什么可能性我们可以应用在中国。
虽然惠宜是从美国来的品牌，但是我们公司一直注重本地化策略，致力于把惠宜打造成符合中国顾客、中国消费者需要的品牌，而且民生商品，即每天中国消费者所需的，是我们的首要关注。这是我们实践商品本地化策略的主要举措。
记者：惠宜商品的价格会比同类产品低吗？
王彦人：我们有一个价格管控系统，系统每两周对比一次价格，我们会根据价格对比报告随时对惠宜商品价格做出调整，确保我们在价格方面的优势。
记者：惠宜是怎样定价的策略？能不能举个例子，比如说，像湿纸巾是怎么定价的？
王彦人：我们前期会把市面上所有卖的湿纸巾都买回来研究，价格不只是看表面的价格，还会研究具体的成分，包括无纺布里面的水分，水分含量多少，包含它的一些杀菌控管，这些都是价格的一部分。
记者：在这个成本基础上有多大的加价率呢？
王彦人：我们不是采用固定加价率，而是以品质为进行综合考虑。在了解基本成本的基础上，从顾客需求出发，保证商品的品质，再给予定价。我们会在考虑价格竞争力的同时，也要保证品质的投入成本。这是基于一个长期的可持续发展的考虑。
记者：今年惠宜和五芳斋合作推出了自有品牌的粽子，这款粽子的价格比五芳斋便宜多少呢？
王彦人：惠宜的粽子现在跟五芳斋比大概便宜15个点左右。
记者：沃尔玛自有品牌价格相对同类产品比较低，又有品质保证，在成本的管控上如何做到？
王彦人：做自有品牌其中的一个重要工作是成本分析，我们的团队基本上都会把成本分析做到非常细致，比如说原材料、生产商生产成本、物流供应链成本。细致分析后，通过规模优势或者沃尔玛的整个供应链链条的经验与资源，我们会看可以在什么地方可以进行成本管控，我们有非常强大的供应链平台。
对于工厂来说，要把商品发到全国，可能是一个非常大的挑战，因为他们只知道怎么把产品做得很好，不一定知道怎么配送到全国，如果他们跟我们合作，那就可以充分利用沃尔玛的物流供应体系，我们可以提供这个平台，可以让他们通过我们的供应链覆盖到全国。这是我们的优势，可以帮助到更多优秀的生产商。
另外，惠宜销售过程中不会特别安排促销员，没有额外的市场营销费用、广告费用，我们节省下来这些费用，把这些实惠回馈给顾客，让顾客真的是买到基于我们的平台优势得到最合理的价格。
记者：沃尔玛怎么挑选生产工厂？有没有什么原则来确保商品质量？
王彦人：我们挑选的生产工厂主要有两大类型。第一，专业的代工厂，他们中有的过去可能做过出口商品，或者帮知名品牌代工过，我们非常愿意跟专业工厂合作，基本上到目前为止，我们大概有九成五以上的商品都是直接跟工厂对接。
我们通过严苛的审核、验厂流程来确保品质。对工厂的审核主要体现在两个方面，一是要通过一些食品认证，或者提供第三方审核机构做的食品认证。还有一些是否环保生产等社会责任的审核，这也是我们沃尔玛非常关注的部分。等这些基本审核通过以后，我们基本上会邀请他们跟我们一起做产品开发。二是达成合作后，会通过抽检、突击验厂来确保实际生产的商品和样品一样都达到了高品质要求。
第二类，有一些领导品牌，自己的商品和品牌都做得很好，他们也会有意愿跟我们一起合作，因为他们知道自有品牌是我们非常重要的战略，他们希望参与其中，非常有意愿帮我们做代工生产，和我们一起做大做强，更突出商品的市场规模优势。他们的工厂位于会有不同的地理位置，有不同的生产线，这样的工厂我们也非常欢迎。
当然，沃尔玛有很强大的全球采购团队，我们也跟其他国家的沃尔玛团队共同合作，引进好的商品，或者是通过全球采购办公室去找国外合适的供应商。像泰国进口的香米就是通过这样的方式进入中国市场，所以有很多方式寻找供应商。我们希望不断提升商品品质，同时通过规模优势和成本管控来提供最好的性价比。
记者：现在，惠宜品牌大概有多少家生产合作伙伴？
王彦人：目前，我们在中国和大约250个工厂在进行合作，生产的商品涵盖食品、干货、日化快消等品类。
记者：沃尔玛的自有品牌对供应商产品的介入程度有多深？
王彦人：现在市场从供应商角度，我们希望是战略合作的方式，双方是战略合作关系，供应商了解沃尔玛对品质的控管，工厂要能够升级到我们的品质要求的水平。
另外，我们也希望供应商具备一些创新能力，可以跟我们一起开发一些新的产品。还有后续的品质控管，政府的法规升级等，而不只是一个接单，代工的角色。我们希望跟供应商成为长期战略合作伙伴，实现共同成长。
媒体：比如说，沃尔玛做这款惠宜粽子的时候，怎么做出自己的差异性？
王彦人：我们首先会跟供应商的高级管理层开会，探讨合作的想法，告知沃尔玛对品质要求是什么，同时，我们要完全了解供应商的产能、工厂资质及所开发的口味。大家知道五芳斋是比较大的领导品牌，我们提前与该公司高层达成共识，实现内容的充分分享，我们甚至可以进到他的产线，跟他们的团队和生产、研发人员直接对接，了解原料在哪里，甚至带我们去看，一起挑选所需要的东西，再一起将商品生产出来，实现双赢。
媒体：不管是食品，还是日化，专业性还是挺强的，比如说洗衣液，或者是其他的东西，沃尔玛怎么样确保专业地介入呢？配方是沃尔玛提供的吗？
王彦人：大家知道洗衣液最关键的指标是什么，活性成分。但是活性成分越高越好吗？不一定，因为活性成分可能会残留。我们沃尔玛有非常专业和强大的合规团队及负责质量管控的团队。我们深圳要求自有品牌的采购都必须要有相关商品的背景，例如食品采购要有食品教育背景，例如洗衣液的采购是化工教育背景。因为只有这样在双方谈判的时候才能有一个更为专业结果。
我们跟厂家一起研究配方，例如洗衣液这款商品，活性成本、香味等配比，有很多东西要反复讨论和调整，涉及很多细节。但我们不变的宗旨就是从顾客出发，给他们提供优质优价的商品。同时，我们拥有非常专业和强大的采购、合规及质量的团队，可以支持和品牌厂商的高效谈判，确认合作的各项细节，把好商品顺利推进上市。
记者：沃尔玛自有品牌在一、二线城市的销售表现和三、四线城市的销售表现有什么区别？
王彦人：惠宜品牌最早期是在三、四线城市发展得非常好。但是，这两年已经越来越渗透到一、二线城市。尤其是在一些大城市，惠宜的米面油商品，已经成为他们日常需求和购买选择。未来，我们希望推出更高品质的商品，让一、二线城市的顾客也能把惠宜商品成为他们日常所需商品的首选。
记者：惠宜自有品牌商品的销售在线上和线下哪个渠道表现更好？
王彦人：线上的占比超过我们的预期。我们发现，线上的顾客对于品牌的认知度并没有那么强，没有说非什么牌子不买。通常他们是根据当时采买的需求和便利性下单，只要你可以满足他的这些需求，他就愿意下单，相较于线下购买率是非常高的。
线下的顾客不管是年龄层，消费者习惯都与线上的顾客不同。线下的顾客可能有习惯购买的品牌，所以当我们在做任何商品的促销活动，或者是安排一些推广活动的时候，我们会线上线下同时考虑。我们现在有京东旗舰店和京东到家两个线上渠道。在京东到家上下单的顾客看重的是便利性。在旗舰店我们会做更多的尝试，了解顾客喜欢什么东西，所以我们在做商品品牌的时候是全渠道，线上线下融合。
目前我们在线上大概有200多个商品。我们每个月都会去查哪些商品卖得好，或者不好，为什么销售没能达到我们的预期，或者超过我们的预期，如果有一些商品在线上卖得好的，我们就会把它引流到线下放大介绍，因为线上顾客已经证明了销售的潜力。
同样我们也会把线下的一些明星商品，放到线上销售，顾客来店里面看得到，在线上也可以随时买。如果顾客今天没有办法一次性扛回去，也可以转线上下单，就可以享受送货上门的服务。 顾客无论从哪个渠道购买惠宜商品都是没有阻碍的，这是我们的方向和目标。
沃尔玛希望我们的自有品牌在中国能够以全渠道的方向考虑品牌的经营和顾客的便利，目前只有惠宜可以做得到，而且会一直朝这个方向去扩大经营。在电商团队有专门的同事跟我们研究整个年度、月度、季度的自有品牌推广活动。我们公司真的是全民动员，每一个部门都要支持自有品牌的发展。
记者：沃尔玛现在大力度推广自有品牌是出于怎样的考量？
王彦人：我们认为沃尔玛引领了开拓自有品牌的市场，因为以沃尔玛在全球其他国家在自有品牌的开发方面是非常成功的。中国是沃尔玛非常重要的战略市场之一，我们认为这个市场潜力无穷。我们要做领导市场的角色，市场上没有的商品我们要开拓出来，就像我们一直会要求第三方帮我们做更多的自有品牌研究报告，此前他们是不会针对自有品牌做这样的专项调研报告的。我们希望成为行业的标杆，将我们的自有品牌以全渠道的方式线上线与顾客进行沟通，这是我们的目标。
在沃尔玛，我们是从上至下全员都知晓自有品牌，而且我们每个职能部门都知道必须要对自有品牌的发展做出贡献。我相信这样的决心，加上全员动员，是其他同行目前做不到的。
记者：沃尔玛对于自有品牌经营有什么样的目标？
王彦人：自有品牌对于沃尔玛来说是一个全球的战略，沃尔玛中国自有品牌的发展目标是以成熟市场为标杆，我们认为也会有机会做到像加拿大、美国市场一样，（在整个大卖场）有超过20%的占比，我们认为我们一定要做到。但是，我们是用比较可持续发展的方式来好好经营，不会一味地追求快。
