效率——超市行业的本质，盒马等新业态高效率的重拳已经挥来
超市零售的本质是什么，市场上主流的观点是“供应链”，但我认为“供应链”在历史上从来就不是超市的本质，未来更不是。超市的本质应该是“效率”。其实超市的诞生原因，就是打破了千百年来商品由卖家递给顾客的这一固定动作，将自助购物的拣货动作引入，从而提升了购物效率，超市业态开始在全球风靡。如今，超市业态将会发生新一轮提升效率的迭代，以盒马，7fresh为代表的高效率“点+配送”业态将取代相对效率较低的永辉大卖场业态。永辉在超市业内的运营效率颇有口碑，特别是其引以为傲的生鲜业务，但这次永辉面对的并非是大卖场同行的竞争，而是以盒马为首，与传统大卖场完全不同的更高效率新业态的竞争。
图1大卖场与新业态基本特点对比
同时，环境与重资本助力下，新业态具有前所未有的快速复制能力，这种新业态对大卖场的存量替换强烈冲击将在这一两年很快显现。而我们回望资本市场，以大卖场模式为主经营的永辉超市，却在各方热捧下，前期市值突破千亿，成为了市场上的白马龙头。我们当时在报告里指出过其风险很大，6个月过去了，其已经下跌超过了25%，但即便是已经跌了如此之多，我们认为基于效率的本质，在股权结构不发生重大变化的情况下，其价值依然被远远高估，股价依然会向下直到其真实价值。
为什么？我们基于“效率”来慢慢来分析
首先超市行业整体增速持续放缓
当前我国超市行业增速持续放缓，增速已经由2010年的15%以上持续回落到4%以下，远低于社会消费增速，超市行业整体已经度过了扩张期，行业空间已经很有限了，必将呈现强烈的内部竞争。
图2超市行业整体增速
效率的竞争：新业态完胜大卖场
那么在强烈的竞争中，谁将占据竞争优势？我们就围绕核心竞争力来分析。
市场普遍认为，超市的核心竞争力在供应链，其指的是去采购货物再运到超市这一部分的供应链。无法否认的是，传统大卖场凭借多年的先发优势，已经建立起成熟的管理体系，这一点盒马与京东的新业态作为新参与者，差距还是有的，正如盒马的生鲜5%损耗率还是高于永辉3%。但是当前线上巨头通过大规模的并购与战略合作，已经直接通过资本把这一块的短板迅速补齐，就如阿里吞下大润发。而未来从采购货物到超市的供应链管理，提升还是将由科技与资本驱动，如信息与物流管理系统的效能提升与需要大资本投入的物流基础设施建设，长期看在这两方面阿里与京东相比永辉这样的传统超市公司都具有难以比拟的优势。
但是一般意义上的供应链只讲了实际商品流通过程中把货送到人家里一半的距离。如果一定要用“供应链”这个词，那么供应链可以分为货到超市的前端供应链和超市到人的后端供应链，前端供应链就是一般意义上指的供应链，上一段已经论述。我们分析后端供应链，后端供应链大卖场是人分散地前往超市购物，而新业态则是“部分的人到超市购物+部分的线上采购配送”。我认为这两种模式从效率上来看，可以很清晰直观地看到新业态货品集中配送给消费者的效率远远高于大卖场模式中顾客分散地前往超市选购的效率。顾客往返大卖场的购物耗时要明显长于新业态的配送员配送；顾客分散往返大卖场的车马成本与整体资源损耗远高于新业态短途配送的物流成本；新业态配送实现的单行程多顾客配送而大卖场是单顾客单行程购买；顾客在大卖场找寻一件商品的时间往往够新业态捡送员捡送10单以上。我们考虑效率，不应当仅仅考虑商家的前端供应链效率，必须将后端的顾客采购效率考虑进来，从前端+后端的完整货到顾客的整体采购效率来评估，在前端货到场的效率基本持平的情况下，新业态在货从超市到顾客的效率上远优于大卖场，所以在效率这个超市行业核心竞争力的比拼中，新业态是高于传统大卖场的。
图3超市消费全供应链概念
我们放眼历史，任何一次零售业态的升级都是包含顾客采购效率的升级。从专卖店到百货，是将商品集中提升了顾客采购效率，而后来又引入了超市，是将自助购物引入，又一次提升了顾客采购效率，电商的本质，还是提升了购物效率降低了成本，而这一次，在超市领域，就是线上选购与线下体验相结合，更多的采用配送方式使顾客超市采购效率进一步升级。
（最新中国连锁经营协会的数据显示，2017年在宏观经济明显较之16年改善的情况下，大卖场业态单店平均销售额依然呈现-2.3%的滑坡）
成本的竞争：新业态未必高于大卖场模式
当前市场对新业态质疑的是，盒马等新业态成本很高，无法盈利，但据调查了解，盒马在上海成熟的门店其实已有多家实现盈利，线下30%线上70%的营业额带来了相较大卖场3倍坪效即同样经营面积3倍营业额的提升。
而在物流成本上，我们认为未来并不会随着人工成本提升而呈现逐年走高的趋势。首先我国物流成本占GDP比重为15%，与美国8%日本11%相比明显偏高，下行空间很大，这些年随着我国物流行业的进步，这个比例一直呈走低趋势。以京东物流为代表的自建前置仓储的模式已经愈发成熟，渐渐形成规模效应，带动未来物流成本逐渐走低。其实即便是物流成本不走低，我们认为现在新业态的物流成本已经低于大卖场模式，看似提供配送服务是提高了成本，但其实后端供应链里物流成本不仅仅存在于商家，也存在于消费者群体里，消费者往返大卖场的车马成本，特别是时间成本都应考虑在内，新业态其实只是将顾客的成本转移到了自身，而又通过这种成本集中化从整体上降低了成本，消费者将越来越愿意接受这种成本下降，结合市面上常说的“消费升级”，以洗碗机做类比，顾客将更倾向于花更多的钱来节省愈发宝贵的时间。
连带提一句体验，盒马的网红效应已经证明，盒马与7fresh等新业态的现场体验要好于传统大卖场。很多人提出如生鲜产品不能去除体验，但超市生鲜的生活必需属性强，体验属性较弱，且新业态并非去除体验，是在顾客对其生鲜产品建立信任后，把周一到周五工作日的生鲜采购搬到线上，配送到家，把周六日顾客现场逛的体验做到极致。所以体验上新业态也具备优势。
图4盒马非高峰期调研实拍
所以我们认为，相对于传统大卖场，新业态的效率，成本和体验都具有明显优势。
从社会变化分析未来趋势：新业态“点+配送”将渐成主流
根据前文论述，我们判断当前盒马等新业态的效率高于永辉等的大卖场模式，而未来随着社会的动态变化，这种优势还会越来越大。
从消费者来看，我国与日本有相似趋势，将越来越偏爱新业态
当前市场质疑，中国超市的消费群体主要是中老年人，未来老龄化社会还将提升这个群体在超市中的消费占比，而中老年人不喜欢也不习惯新业态的模式。但我们分析日本的情况，2012年711开始在日本推出seven轻松送货服务，原则上不收取任何运费。开展此项业务的原因无外乎两点，日本进入超老龄化社会和日本社会的少子化。老年人行动能力下降，在超市进行高频率购物很不方便，所以倾向于选择在大部分时间接受配送，电话即可预定。并且711采用固定的配送员，这给予购物的老年人巨大的信任感，甚至可以起到一定生活照料的作用。而日本少子化使单户家庭人数减少，仅为户均2.1口人，其结果是，每餐使用的食材大幅减少，人们心里的购物时间成本与购物所产生实际效益的天平发生倾斜，“吃饭的人少了，跑一趟到超市采购不划算了”使人们前往大卖场现场购物的欲望大幅降低。
图5中国超市平均购物篮金额变化（引自尼尔森）
盒马董事长侯毅透露，盒马的用户25%以上都是50岁以上的人，如果按照20-80岁人群作为超市消费群体，总群体数为9.44亿，50岁以上人口为2.7亿，占比为28%，与盒马在这个年龄段的顾客占比基本相当，可见当前50岁以上顾客对新业态接受度并不低。同时盒马正在积极开发更便利于中老年人购物的渠道，比如通过智能家居系统，通过电视直接语音下单，在看电视剧插播广告的时候，就可以完成下单。盒马凭借阿里巴巴的技术优势，盒马可以持续提升其对中老年用户的使用友好程度，而当中老年客户想到现场消费体验时，盒马又有好于普通大卖场超市的现场体验。
我们分析中国情况来看，其实中国和日本的社会变化趋势是类似的，中国社会同样处于加速老龄化阶段，单户家庭人口也在逐渐减少，由2000年的每户3.58，下降到了当前的3.10，已经逼近3的大关。我国社会人口的变化趋势与日本是一致的。所以随着社会动态变化，顾客群体未来将会越来越偏爱“点+配送”的新业态而不是被市场普遍认为具有增长确定性的永辉大卖场模式。彼涨此消，未来更多顾客将离开大卖场转而投向新业态。
图6中国户均人口变化
超市物业地产持有方的欢迎，使新业态铺开将非常迅猛
我们前边论述得到的结论是盒马等新业态相比永辉等的大卖场模式效率更高，具备更强的核心竞争力。那么现在的问题就是这种对大卖场的存量替换冲击什么时候会来临？这要看开店速度，开店速度需要看物业储备，其实超市本身选址要求不像百货和购物中心那么高，核心商圈并非超市行业的核心要素，而新模式带有配送，本身对地点的要求更低。
当前各地政府对盒马大开绿灯，在央视“对话”栏目中，前武汉市市长透露其主动向侯毅提出引进盒马鲜生，2小时特批批准一切手续，西安市与阿里达成一系列智慧城市战略合作协议，其中重要项目就是引进盒马鲜生，可见各地政府对引入盒马抱有前所未有的热情。商业地产商方面，万达等地产企业都与京东开启合作，北京翠微腾出自己的超市空间给予盒马开店，而一些议价能力较弱的三四线城市商业物业拥有者非常迫切希望以低租金引进盒马，如昆山盒马，江阴盒马很快就将铺开，每个月都有排队开业的盒马，在2018年年初盒马在北京仅3家店，如今已经12家门店，而刘强东在答投资者问时表示京东预计2018年将在北京有22家7fresh 门店，可见新业态完全具备了快速扩张的条件，复制扩张速度将非常迅猛。
图7盒马开店情况（尚未实时更新，引自网络图片）
物理覆盖范围交叉，新业态与大卖场形成强烈竞争
统计：“点+配送”新业态开店情况
京东7fresh：当前2家，2018年北京22家， 3-5年内目标全国开1000家店。
盒马：全国已开门店59家，其中上海18家店，北京12家店已形成一定规模效应，成都5家，深圳4家，苏州3家，杭州4家，宁波贵阳福州武汉等城市2家，2018年北京计划达到30家店。未来计划成都50家店，武汉50家，盒马当前也开始渗透昆山、常州等三四线城市。
当然新业态与大卖场只有开在一起才会产生竞争，那么新业态与大卖场在物理空间上有多大交叉？下图是北京永辉和盒马门店的交叉举例与盒马和永辉在上海的分布状况，可以明显地看到新业态覆盖区和永辉超市大面积重叠，竞争是在所难免的。
图8北京盒马大成路店覆盖范围与附近永辉直接交叉
图10永辉上海分布（可见覆盖范围与盒马明显交叉）
以北京为例，五环内667平方公里计算，按照盒马，京东7fresh当前3公里配送模式，覆盖全城区只需要50-60家“点+配送”新业态超市即可，当前已经14家，而按照盒马、京东接下来的快速开店计划，预计传统大卖场在18年-19年将受到远大于17年的冲击。2016年1月盒马首店在上海开启，当前18家店，永辉上海的业绩16年由15年的负值转为正值，而17年在行业景气度提升的情况下又转负，或许暗示着在永辉在上海已受到盒马18家店交叉覆盖的冲击。同时，报表上显示，上海、深圳、杭州多家永辉超市大卖场开店慢于前期报表预计的开业时间，这很可能是已经在印证新业态在一线城市给大卖场带来的强烈冲击。
根据草根调研情况,以永辉超市上海的多家大卖场为例，生鲜区虽差强人意（盒马和京东7fresh基本只做生鲜与部分标准化食品），但人流明显不及距离不远的盒马。而占经营面积三分之二的标准化食品、小家电、服装家纺等经营区域客流十分稀少，这些商品标准化高，现场体验性非常弱，这一部分我们认为将受到更高效率的电商直送的冲击。这一部分经营面积承受着大卖场最大比例的租金成本，在净利率很低的超市行业，如果持续无法发挥坪效，将对超市的盈利能力产生严重的负面影响。
图11永辉大卖场非生鲜区实拍
新业态首先来的是一二线城市，将率先冲击一二线城市的存量大卖场，而永辉大卖场大部门的门店正是都在一二线城市。
在新业态冲击速度较缓的三四线城市，永辉超市同样处于劣势，其存量门店在三四线城市占比明显较低，新签约尚未开张的储备门店也大多位于一二线城市（但是2017年永辉在三四线城市开店较多，前期签约与实际开店情况倒挂，或暗示永辉在一二线的困局），永辉的大量存量门店及签约门店使其短期调整布局比较困难，将很快在一二线城市面对新业态的全面冲击。与永辉布局正好相反的是大润发，大润发门店主要在三四五线城市，这或许也是阿里收购大润发的一大原因，盒马短期不会与大润发形成物理上的强交叉。同时淘鲜达赋能的大润发大卖场可以实现1小时3公里配送，当前在大润发很多门店已经实现。同时我们猜测未来的大润发大卖场很可能呈现社区购物中心的属性，只保留部分生鲜食品区域，其余切割出去的区域引入社区购物中心经营业态，从而变成一个实际缩小的大润发。而大润发与阿里近期新开的800平米左右的盒小马主打社区生鲜，或许是盒马鲜生为走进社区再升级的业态。我们认为大润发虽然是大卖场，但无论是存量和增量上来讲都比永辉更具优势。
图12永辉超市门店城市分布（数量）
图13大润发门店城市分布（占比）
永辉独立发展新业态能力不足
虽然永辉也开始尝试新业态，开始学习盒马“点+配送”的模式，如永辉超级物种，但失去先发优势的同时还有诸多不足难以补齐。首先线上流量就很难再与线上巨头竞争，更重要的配送这个环节也很难打通，永辉自建物流与京东、阿里物流体系存在比较大的差距。据了解到的情况，永辉超级物种在成都做一单配送是12元成本，而京东给永辉做，给出的价格是4元。线下以永辉为代表的传统大卖场，物流规模很小，成本高企比较难以负担，新业态开展会相当困难，主打超级物种与永辉生活的永辉云创2018年一季度亏损2亿以上，如按照永辉云创目前的趋势，2018年我们测算大概率会亏损10亿以上。
至于永辉是不是可以把配送业务外包来开展新业态，这或许是一个解决方案，但是大卖场是重资本投资，永辉凭借重资本投入获得了业绩快速的增长与二级市场的热捧（实际上开店虽多，永辉新开店带来业绩的边际提升在业内并不突出）但之前提到过，重资本投入的大卖场存在大量长租的非生鲜经营区域，即便是生鲜区通过外包配送提升了效率，但受到电商直送影响的大比例非生鲜区域还是会拖累经营，永辉当前也没有采取明确类似大润发的改造非生鲜经营区域的举动。
至于永辉和苏宁正在力推的永辉生活与苏宁小店这种生鲜经营模式，即带有便利店属性又带有生鲜属性，永辉在100-200平方米的便利店体量的永辉生活中融入了50%生鲜。但我们认为其实100-200平方米的面积是很难做生鲜的，生活中没有这个消费场景，一般超市生鲜区至少在500平方米以上，满足日常消费的生鲜SKU至少需要400个，永辉生活这么小的面积很难容纳足够的满足消费者日常生鲜需求的SKU，同时还会影响同店便利店模式下的购物体验，这两种业态我们认为很难共容共生，历史上也从没有过这样一种混合便利店与生鲜的业态。永辉生活还采用了分布式的拓展模式，广撒点。而成功的便利店没有一家是采用这种模式拓店的，都是在一个店附近再开另一个店，呈织网式逐渐铺开。这是因为便利店一次进货量小，如果几家店距离太远会造成物流成本大大提升，如711在拓店一开始就要做高密度，呈网状式铺开。永辉生活的分散配送还包含了生鲜，需要冷链物流，更加提升了配送成本，而生鲜还挤占了支撑便利店经营的高毛利烟草，饮用水的经营面积。所以我们并不看好永辉生活与苏宁小店这种模式。
生鲜是万亿级市场，线上渗透率不足1%，京东在入股永辉后依然要坚持开自己的线下店，阿里高价并购了饿了么补强盒马短途物流，未来各家对于生鲜市场的态度，便可窥见一二。
长期来看，新业态需要借力技术，互联网公司科技优势明显，未来在大数据，客户精准刻画，支付便捷方面，都拥有难以赶超的优势。
A股超市板块部分上市公司风险凸显
回到资本市场，即便是经过大跌后，当前A股超市类上市公司依然普遍估值高企，如永辉40.2（原报告写的时候超过55倍）倍的动态市盈率明显高于高鑫零售，沃尔玛，好市多28-30倍的市盈率（原文写的时候是2倍有余）。永辉超市门店面积增长速度近两年接近18%，而大润发增速仅有7%，永辉业绩增长更多靠更大规模的展店带来，通过对各项指标的认真分析就会发现永辉的自身经营效率并没有好过大润发，但关注增速的市场却给了过高的预期。按照超市行业的会计核算方法，店租10-15年，经营好的话3-6个月就可以在利润表上体现盈利，确实短期内会在报表上显示出增长，但是当经营受到冲击，低净利率的超市将被迫进入漫长的亏损期，关店也将带来大额亏损。
这种情况下，市场对基本面趋势的反转和超市行业的变化普遍反应较缓，更看不到“效率”这把利剑其实已经刺向存量的传统大卖场，我建议在股权不发生重大变动的前提下，基于真实价值，关注永辉超市及其他几个估值明显偏离其真实价值的超市个股强烈投资风险。自年初文章看空超市板块后，超市板块也是消费板块中下跌幅度最大的。
套用大润发创始人离职时所说：“战胜了所有对手，却输给了时代。”
那么输给了什么时代？输给了更高效率的时代。
文 | 吴凡 国都证券零售行业研究员
