\u00A0\u00A0\u00A0 近日，海底捞事件再次引发人们对食品安全的广泛关注。
作为目前全国已有190家门店，今年还计划新开80家（其中海外10家），以细致入微服务著称的海底捞为何出现食品安全问题？
中国市场学会营销专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示，当门店增多、人员增多、培训不到位时，这种“个性化”的“人治”管理就可能出现纰漏，这可能是海底捞这次出事背后的深层次原因。
□见习记者 张璐 记者 陈妮希
“当日事件发生以后，店内生意受到影响，排号人数少了近一半，但是近两日客流量又在慢慢回升，因为我们可以让怀疑的消费者参观考察。”上周二，武汉群星城海底捞店店员向长江商报记者表示。
据了解，自海底捞事件发生后，武汉海底捞店贴出“邀请函”邀请顾客参观后厨。
清华大学快营销研究员孙巍对长江商报记者表示，武汉海底捞公开展示厨房内容能够提升公众对“阳光餐饮”的知晓度和参与度，当然海底捞也需要借此之机来消除大众对企业的顾虑。
进行自查与整改落实”
8月25日，法制晚报?看法新闻记者曝光了海底捞北京劲松店、太阳宫店有老鼠在后厨地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道等问题。事件迅速引发广泛关注。
同日，北京市食药监局立即对上述两家门店进行立案调查，并对四川海底捞餐饮股份管理有限公司位于北京地区的1家中央厨房和26家门店开展全面检查，第一时间约谈该公司北京地区负责人。
暗访曝光后，“海底捞”大约在4小时后就迅速发布了道歉声明。事发至今，海底捞方面已连续发布三份声明。其中，25日海底捞官网公布的两封致歉信中，海底捞回应称：经公司调查，认为媒体报道中披露的问题属实。对于此类事件的发生，我们十分愧疚，在此向各位顾客表示诚挚的歉意。
海底捞还公布了整改措施：北京劲松店、北京太阳宫店停业整顿、全面彻查；并聘请第三方公司，对下水道、屋顶等各个卫生死角排查除鼠；组织所有门店立即排查，避免类似情况发生；主动向政府主管部门汇报事情调查经过及处理建议；积极配合政府部门监管要求，开展阳光餐饮工作，做到明厨亮灶，信息化、可视化，对现有监控设备进行硬件升级，实现网络化监控等。
8月27日下午，海底捞官网发布声明，表示对北京食药监局的约谈内容全部接受；同时将媒体和社会公众指出的问题和建议，全部纳入整改措施。
长江商报记者给海底捞总部发送了一封采访函想要了解事件始末，对方在回复的邮件中表示，现全公司上下都在反思、分析问题的根源以及制定相应的措施，门店均在集中精力进行自查与整改落实，暂时不便接受过多采访。
“近两日客流量在慢慢回升”
为更多了解海底捞分店后厨的情况，长江商报记者于上周二中午以消费者的身份来到了位于武汉市的群星城海底捞店，曾经火爆的排队场面并没有出现，等候区寥寥无几。
迎宾员解释，一般周末时顾客多需要排队，周一、周二的顾客较少。
店门口竖放着一张醒目的“邀请函”，邀请顾客在每家门店的营业时间内，随时前往后厨参观，并可在参观区域内拍照、摄像。
记者随即提出申请，一位名叫李志杰的客户经理带领记者和其他三位市民进入后厨。
参观前，记者被要求戴上一次性卫生帽，并洗手消毒。在后厨操作间，工作人员都按照规定统一着装，佩戴手套、口罩、帽子进行食材配料的操作，调料间、水果房则属于“重点保护对象”，需要进行二次消毒。
在传菜区，室温保持在15℃-18℃，以保证菜品新鲜。记者看到，牛羊肉和其他菜品分开传送，前者通过双向冷柜，后者直接从窗口传出；底料区，所有底料都是现场拆封的小包装，根据口味不同摆放整齐；清洗区，碗盘、杯具、锅底分开清洗，用80℃以上的热水清洗、消毒池消毒、涮洗池涮洗后，再用含消毒液的一次性小方巾再擦拭一遍。
据悉，武汉共有7家海底捞门店。事件发生后，各门店按照总店要求采取了相应措施，对店内所有角落做了一次排查、消杀，并对员工进行了下水道清理、垃圾封闭处理等一系列培训。
店内客户经理李志杰介绍，此前，各门店后厨其实也可参观，但不允许拍照，只不过多数市民并不知情，少有提出申请。如今，参观邀请函主动张贴在店门口，并大方地让参观者拍照、摄像，希望借此消除公众的疑虑。此外，市民通过点单的iPad，也可在线观看后厨的一举一动。
“看了以后，我觉得总体还是比较干净和规范的。”和记者一同参观的一位女士坦言，一些街边小饭馆后厨根本没法看，在大餐饮店用餐，感觉还是放心一些，毕竟还是有很多人愿意选择过来。
此次海底捞曝光事件对其影响有多大呢？据其店员介绍，“当日曝光事件发生以后，店内生意受到影响，排号人数少了近乎一半，但是近两日客流量又在慢慢回升，因为我们可以让怀疑的消费者参观考察，还有一些老顾客，他们还是选择相信海底捞的。”
食品安全卫生重于公关宣传
对于武汉海底捞店公开后厨的行为，清华大学快营销研究员孙巍表示，武汉海底捞公开展示厨房内容能够提升公众对“阳光餐饮”的知晓度和参与度，当然海底捞也需要借此之机来消除大众对于企业的顾虑，主要目的是让人民吃得更加健康卫生，可以有效防范后厨卫生和管理漏洞，更好的提供优质的服务。
中国食品产业分析师朱丹蓬认为，海底捞出事以后公开展示“透明厨房”，其实也是整个中国餐饮行业的产业结构提升的一个重要标志。作为餐饮企业，实现后厨透明化，从另一个角度来说可以提升消费者的参与感和知情权，有助于增加消费者和企业的沟通互动。
海底捞事件给我们什么启发？
孙巍对长江商报记者表示，在消费升级的时代，消费者要购买的是“完整的产品”，即完品＝产品+体验+品牌，消费者要购买的是全部。而对于海底捞来说，一个企业最重要的品质是提供客户满意的产品和服务体验，其中食品安全和卫生是第一重要，这是高于追求公关宣传和利润的。
孙巍还认为，一个企业走得更远，依赖于内部有使命感的文化和完善的管理，从而能够提供令客户满意的服务体验。在细节上，海底捞更要重视抓好食品安全和卫生工作；对于后厨管理和监督，要落到实处，比如后厨透明化、视频监控、定期检查，甚至可以考虑机器人替代一部分服务工作。
武汉群星城海底捞店开放后厨供消费者参观。 见习记者 张璐 摄
上周二中午，武汉群星城海底捞店等候区顾客寥寥无几。
海底捞后厨失守被指缘于扩张超速
长江商报消息 2015年新开31家店，2017年计划再开80家店
□见习记者 张璐 记者 陈妮希
海底捞的危机比张勇预知的来得更早一些。
2013年掌门人张勇曾预判：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”
近日，以服务成名的海底捞在后厨安全上失守，也暴露出快速扩张背后的压力。
“其实，海底捞在前期的扩张速度控制得很好，但近几年速度加快，造成管理上的失控。”中国市场学会营销专家、德鲁克管理专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示。
拥有“夸张式服务”及强大供应链
张勇是四川简阳人，现任四川海底捞餐饮股份有限公司董事长。1994年，张勇创建了第一家“海底捞”。据了解，第一家“海底捞”由四人创建，起步资金仅8000元。当时选址在二层楼，店铺大小仅仅能放四张桌子。
以四川简阳为起点，海底捞花了20年时间将足迹布满全国。从四张桌子发展成为今天拥有全国190家间直销门店的大型火锅连锁公司。海底捞的成功多少也得益于张勇的性格,他对员工绝对地信任，连服务员都有送菜、打折和免单权。再则是他所创下的“夸张式服务”，力求做到体贴每一位顾客。
海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，说海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
据了解，海底捞已在北京、上海、西安、郑州四地建立大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
在运营模式上，海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费)，每天由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。另外海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的菜什么时候上餐桌都有严格的计划。
另外，海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。
海外收入好于国内市场收入
值得注意的是，以海底捞为代表的火锅店成为近年国内经营低迷餐饮业中的一大亮点。根据中国烹饪协会发布的《2013年度中国餐饮百强企业分析报告》数据显示，餐饮百强的增速首次低于全国餐饮收入平均水平，净利润下降的企业高达42家。但火锅业是唯一出现单店收入、净利润率等正增长的行业细分领域。
在海底捞独家底料供应商颐海国际发布的半年报中，并未披露截至目前海底捞的门店数量和收入情况，但在海底捞CEO张勇的计划中，今年本来是海底捞颇具野心的一年。
今年4月，张勇对外表示，海底捞今年可能新开80家门店，其中10家新店将开在海外。截至2016年上半年，海底捞全国门店总数150家。而对比起来，2014、2015年海底捞新开的门店数量仅为18家和31家。张勇同时预计，海底捞今年营收将增长30%以上，达到100亿人民币。
其实早在今年2月“2017中国连锁餐饮鹏城峰会”上，海底捞联合创始人施永宏也曾透露，海底捞预计今年会在伦敦、澳大利亚、加拿大等海外市场开店。这预示着，已经有5年海外市场经验的海底捞要加速海外市场的扩张了。
据了解，2012年开始，海底捞首家海外店在新加坡开业之后，开启了其海外市场之旅。此后海底捞将门店开到了美国洛杉矶、日本东京、韩国首尔等地。截至今年4月底，海底捞在这些海外城市共有八家门店，其中新加坡三家。
事实上，海底捞在海外的销售业绩比国内还要好。根据海底捞旗下火锅料供应商颐海国际的财务数据，2015年海底捞海外七家店总收入为2.75亿美元，折合人民币约18.4亿元，相较2014年增长180%。而同年海底捞国内142家门店的营收为50.85亿元，相比之下，海外门店显然营收情况更好。
不过，有消息报道，这些让中国消费者无法拒绝的海底捞服务并不受美国消费者欢迎，服务理念与异国文化也未能完全匹配，甚至此前还有海底捞即将退出日本市场的传闻。目前在海底捞的洛杉矶餐馆内，美国本地人只占到顾客总数的10%左右。
快速扩张造成管理失控
急速扩张带来哪些影响？
据颐海国际的数据计算，海底捞2014年新设了18家店，当年营收增加了6.4亿元，而2015年新设31家店，当年营收却仅增长了9500万元。
北京志起未来咨询集团创始合伙人李志起受访时曾表示，“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”他说，“一方面，海底捞的创新放慢了不少，过去以服务创新，这种创新没法做到持续推陈出新，无法持续吸引消费者；快速扩张带来了‘规模不经济’的情况，这就需要企业停下脚步进行消化。”
“其实，海底捞在前期的扩张速度控制得很好，但近几年速度加快，造成管理上的失控。”中国市场学会营销专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示，从1999年到2011年12年间，海底捞平均每年新开店面只有区区5家，而且都是直营店，没有加盟店。“餐饮行业最大的隐患是食品安全问题，所以在管理、人才资源不足的前期控制扩张速度，只做直营，无疑是正确的决策。”他说道。
但是从2012年起，传闻海底捞因为开始筹备上市，突击开店扩张的速度越来越快，2014年新设了18家店，2015年新设31家店。加上今年4月，张勇对外表示，海底捞要在年内新开80家门店，其中将有10家店开在海外。一年开店80家（平均4天开一家店），就要培养出80个独当一面的合格店长，这是对员工选拔培训机制的挑战。
按照海底捞选新人的一向标准――学历不高、肯吃苦、迫切要求改变现状，这些人起点低，培训起来是有难度的，需要更长时间。一边是人员的迫切需求，一边是快不起来的人才培训，这再次考验着海底捞的人才体系。
余大洪表示，快速扩张带来的另外一个问题就是管理问题和质量安全隐患。简化产品种类以及服务的标准化是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这在中餐领域实现起来难度很大。海底捞在流程制度上是有弹性的，更多强调发挥人的主动性、创造性。
他还说，“标准化”与“个性化”就像“科学”与“艺术”一样，是一对矛盾统一体，拿捏好分寸火候并不容易。当门店增多、人员增多、培训不到位时，这种“个性化”的“人治”管理就可能出现纰漏，这可能是海底捞这次出事背后的深层次原因。
