查宇 | 文
我与佳美口腔创始人刘佳的见面是在其东方广场直营店的一间会客室里。室内装修豪华，颇有巴洛克风：古典主义油画、水晶大吊灯、舒适艳泽的欧式地毯以及角落上摆放的立式钢琴。我暗自纳闷，这到底是一家高档会所，还是口腔医院？什么样的人会到这里看牙？
“我们的定位就是高端口腔医疗。我们做的是别人没有做过的市场，搞的是别人没有搞过的口腔医疗连锁模式。”刘佳说。
历经21年的发展，北京佳美口腔医院管理有限责任公司由一家默默无闻的小医院发展成了全国口腔医疗行业的知名品牌。刘佳以先行者的姿态闯入一个起初他陌生的行业。经过考量和摸索，他大胆舍弃了原有的其他投资项目，聚焦医疗，又在传统的医疗业务领域锁定口腔医疗，继而找到与传统医院不一样的目标客户群，并针对性地调整业务比例，主攻口腔美容，通过连锁模式把佳美打造成口腔医疗行业的“星巴克”，从而在传统医疗行业里开辟出新的市场，成为行业佼佼者。他是怎样做到这一切的？这就是我们要讲的故事。
陌生人入行
最初，除了牙不好，刘佳跟这一行没多大关系。
早在80年代中期，北大法律系毕业后，刘佳进入了一家国营单位，没过多久转投到美国通用电气旗下的一家风险投资公司。当时投资行业风头正盛，不过刘佳只做了三年便拿着有限的回报迫不及待地下了海，开始涉足实业。在十多个行业里摸爬滚打后，刘佳对选择行业有了清晰的思路。依照他心中的标准，“有足够大的市场空间，有先发优势，模式可复制，且有一定的进入门槛”，刘佳把目光投向了医疗和民办教育领域。
抱着试试看的心态，1993年刘佳在家乡大连开办了第一家佳美专科医院。同时，他还开了一所民办学校。然而不久，政府开始鼓励社会力量办学，政策壁垒降低，行业进入者越来越多，逐渐陷入同质化竞争。办学的利润越来越薄，刘佳最后不得不退出这一领域，全力投入口腔医疗的事业。长期以来，医疗行业的政策壁垒一直居高不下，直到最近几年医改才得以真正推进。刘佳因此赢得了20多年的宝贵时间，此乃后话。
在开第一家诊所时，刘佳还在为办理牙科诊所的许可证而四处碰壁。那时，民营医疗机构得到的政策支持是非常有限的。与公立医院相比，民营机构无法享受到相同的税收政策和土地政策。更重要的是，这类医院不能纳入医保定点范围，因而无法吸引有医保的客户。而且，即便在非医保群体中，它们也未见得有优势，一个主要原因是没有与公立医院同等的职称政策来留住人才，而病患者往往愿意追随良医。
刘佳最终艰难地拿到了许可证。在困难面前，他看到的更多是机遇和希望。“门槛越高，挡住的潜在竞争对手也越多。”刘佳回顾说，当时很多有闲钱的商人纷纷挤进一些容易来钱的行业，不想后来行业竞争越演越烈，利润空间越来越小，举步维艰。
在佳美的第一家专科医院，口腔业务占到全部业务的七成。五年后，刘佳才建立了第一家口腔门诊。1993-1998年，中国经济飞速向前，相比之下，佳美的扩张速度显得有点缓慢了。由于没有实现预期中的收益，眼看钱就快烧光了，股东心里没了底，开始陆续退出。至今刘佳手里还保存着一张1998年股东退出时写的纸条，上面写着“我对佳美的未来看不清楚，自愿退出”等字样。
其实，在缓慢发展的背后是一个沉淀和积蓄的过程。在做市场调查中刘佳发现，相对于外科和内科，牙科的投入要小得多，每家店的投资约一两百万元。与其他科目比，口腔医疗的市场尚未充分发展，大多数患者还停留在拔牙补牙的层面，不疼不看病，而且普遍缺乏基本的保健知识。同时，牙病患者人数众多，公立医院根本无法满足患者需求。此外，非公有制医疗机构常有医疗纠纷，患者不太愿意到这类机构去“冒险”。牙科的医疗事故率不高，后果也没那么严重，所以人们对诊所是公是私不那么敏感。“只要他们能走进来看病，佳美就有机会。”于是，刘佳开始有条不紊地进行业务调整，将其他科目悉数砍掉，聚焦于牙科。
当然，要让客户进门也不是想象的那么容易。1993年第一家专科医院开张后一个月，门可罗雀，无人问津。刘佳只得尝试推出义务诊断，普及护理牙齿的知识，小范围地扩大品牌知晓度，同时组织团售，给大企业的员工免费发洗牙卡。就这样“慷慨”了五个月，到第六个月，终于有了五千元的利润。利润虽小，却让刘佳看到了希望。“一般来说，办医院至少有3-5年的积累期，干这一行就得沉住气。”刘佳说，“这是事业，不是简单的生意。”
与客户一起“升级”
佳美的市场定位，也经历了一个不断摸索的过程。
起初，佳美的业务以治疗为主，约占八成，其余两成是美容。当时，佳美的竞争对手主要有三类：公立医院、为数不多的民营口腔医院以及成千上万的私家牙科诊所。刘佳认为，公立医院是自己的头号竞争对手，因此他把第一间诊所开在大连口腔医院对面，希望能捡到人家“剩下”的客户。为此，佳美推出有别于公立医院的差异化服务，在差时服务、提高效率和服务品质三个方面下功夫。公立医院平日开放到下午五六点钟，周六、日休息，佳美则营业到晚上十点，而且没有休息日，随时就诊；在提高效率上，病人带牙在公立医院要等七天，在佳美只需等一天；最重要的是服务质量，佳美的服务态度和医疗环境都对患者有更大的吸引力。总之在佳美，挂号、排队、低效、欠佳的服务态度等一系列麻烦都没有了。
当时在牙科患者中，老年人占到了很大的比例，但显然，这部分群体对价格敏感，而且多有医保，也有时间排队挂号，并不是佳美的差异化服务能准确满足的对象。仔细考量后，刘佳将目标客户群定位于工作繁忙且对服务质量有更高要求的中青年群体，包括商人、技术人员、都市白领、干部、艺人等等，这些人成为佳美最初锁定的“中端市场的高端客户群”。
显然，北上广等一线城市是佳美的目标客户群的汇聚地，特别是在北京，外来人口多，城市的包容性强，并不排斥佳美这样的“外来”医院，而且在外来人口中，技术人员、专业人员和艺人等并非少数。2001年，佳美在北京开设了第一家门诊，标志着以北京为中心的全国战略正式启动。
进入北京之前，佳美已经在大连和沈阳开设了八家分店，积累了一些连锁经验。刘佳迅速将其复制到北京的诊所。北京地大人多，市内交通拥挤且生活节奏快，小型且能就近问诊的牙科诊所恰能解决患者之急。佳美诊所很快在北京如雨后春笋般成长起来。
“迅速复制是因为要跟着客户的需求走。”刘佳说，首先是跟着客户走，客户在哪里诊所就在哪里。当差时服务、缩短等待时间已经不再能满足客户对时间的要求，就近问诊就变得更加迫切。佳美此前积累了详细的客户资料，得以迅速判断客户的流动方向。
“跟着客户的需求走”不仅意味着“跟着客户走”，还要“跟着客户的感觉走”。一开始佳美就在治疗环境上下了不少功夫，采用欧式格调，大气考究，其温暖柔和的色系与洁白冰冷的医院主调相去甚远。所有的门店设计刘佳都亲历亲为，一丝不苟。他希望让来到佳美的客户找到像在家里的感觉，温暖、安全、舒适，是治疗的地方，也是让身心放松下来的地方。
不过，佳美最初提供的也只是经营性的差异化服务，这种模式易被复制，无法真正甩开竞争对手。作为一个牙科老病号，刘佳深知，真正好的感觉是上了牙椅不紧张，所以要想彻底改变服务体验，必须采用“无痛”治疗，比如无痛拔牙、无痛种牙。刘佳曾目睹一位技艺精湛的德国医生用了十几分钟就把牙种植好了，患者毫无疼痛之感。深受触动的他下决心要引进先进的设备和技术以及熟练掌握这些技术设备的人才。他三顾茅庐，请这位德国医生加盟佳美。对方被他的诚意打动，但提出了合作条件：第一，必须做高端；第二，由对方指定医生来做。
从中端到高端，首先要迈过价格这一关。刘佳赶上了好时候。随着经济不断发展和私人财富的不断增长，佳美原有客户群中的相当一部分人开始晋级为高收入高消费且追求高品质生活的“三高”人群。近些年来，佳美的收费标准每年上升10%，收费已经比最初增加了六倍，却仍然能维持近九成的品牌忠诚度。佳美的客户群构成在不断升级，佳美也在跟随着用户不断升级。
为契合定位，佳美将业务比例由原来的八成治疗、两成美容调整为四成治疗、六成美容，其中包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等。这使得佳美更贴近目标客户群的需求，同时，由于美容的医疗事故率比治疗低，业务调整也降低了经营风险。
在与客户一起升级的过程中，佳美由最初提供中端口腔治疗服务向高端口腔美容服务成功转型。佳美与其大部分竞争对手明显区分开来了。公立医院主要提供基础医疗服务；由于资金短缺，大部分私人诊所也只能停留在中低端服务上；能够提供高端医疗服务的私人口腔医院为数不多。这样一来，佳美得以在一个相对空旷且利润较高的细分市场上掌握了主动权。
连锁经营
从一开始，佳美就选择了连锁模式。刘佳发现，口腔诊所的特点―投资小、见效快、容易操作、事故率低且拥有就近消费群，非常适合做连锁。采用连锁模式还基于中国的税收制度。在美国，开牙科连锁诊所的税费是单个诊所的三倍，但在中国却是一样的。所以，欧美国家鲜见口腔医疗连锁经营模式，佳美也并无先例可循。
其实，早在1995年刘佳就开始对麦当劳、肯德基等连锁企业进行研究。但他最终发现佳美更适合星巴克的直营模式。佳美的主要客户群之一，即来自商业办公区的客户群，也与星巴克的主要客户群相吻合。
开始，刘佳也试图接受加盟模式。2002年，天津的加盟店在缴纳一定费用后使用佳美品牌，却为了追逐更高的利润而不愿使用佳美统一采购的高档材料。刘佳最终出资购买全部股权退出天津。在公司对品牌控制力不强的时候，据刘佳估算，管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。他只得放弃加盟，坚守直营。
直营也有两条路径摆在面前，一个是自我增长，另一个是并购。佳美两手并举，结果在并购上吃了大亏。
2007年6月，由于实现了连续十年零医疗事故，佳美拿到了国内医疗行业第一个连锁经营执照，成为行业的领跑者。很快，投资者闻风而至。他慎重地选择了英国马丁可利投资管理公司和美国海纳亚洲创投基金两家老牌基金。刘佳开出的合作条件是：投资方必须直接参加管理，帮助企业更好地摆脱风险，同时面向国际化，突破高速发展中的各种制约瓶颈。他渴望通过此举把佳美的企业实践与西方的成功管理经验结合起来。
很快，两个外方董事加入到佳美的管理团队。在拿到巨额投资后，佳美开始大举扩张，计划从2007年到2008年底，将全国连锁门诊数量从100家提升到300家，并在若干中心大城市开设大型口腔医院。通过并购实现快速增长势在必行。刘佳虽坚决反对大规模并购，但迫于投资方的压力，只能配合。外方管理人员只看到了连锁行业的规律与共性，希望以连锁企业的经验来帮助佳美实现扩张，却不想佳美作为口腔医疗连锁经营的先行者，并无同类案例可循。与其他行业相比，医疗行业的连锁经营有其特殊性，无论是客户资源的积累还是医务人员的到位都需要时间。而且，佳美的独特定位更使其需要一定的时间对潜在客户群进行培育。此外，大量并购还会触及到企业管理、文化兼容等方方面面的问题。
佳美最终没能平衡好扩张速度和公司管理资源之间的关系，加之2009年全球金融危机爆发，所有中国概念股因信用风险被波及，原本打算进军纳斯达克的刘佳只好放缓步伐。
在与外方管理者合作的过程中，刘佳有了深刻的教训。对方非常勤奋敬业，而且有成体系的管理经验，这值得国内的创业者学习，但是，总的说来，职业经理人往往比企业主更在乎短期利益，在得到投资后，更是急于建功立业。例如，即便并购一家诊所比自己开设一间要多花20%的费用，在热钱的催化下，他们也在所不惜。
并购受挫后，刘佳只得稳扎稳打，自己搭建直营店。他尝试委派自己信任的人员下去管理，结果发现这很不接地气，转而采用“众筹”的方式，当地的合作方投60%的资金，占40%的股份，大的决策权依然在佳美。入股后，各地诊所有了更多的积极性，主动去调查当地市场的价格承受力以及对不同服务的需求量，并制定出相应的产品和定价策略。而且，地方合作者在与地方政府和媒体打交道时，也更加游刃有余。
在与地方诊所合作的过程中，刘佳有收有放。一方面放权，把销售业绩压给各个直营店，自负盈亏；另一方面收权，加强统一管理，拥有统一的标准、统一的规范，以确保医疗质量，提升品牌资产。
随着直营店面数量的增加，规模效应日渐显现。刘佳认为，规模效应不仅需要通过连锁经营来获得，具体到各个直营店，一千平方米的大店比三百平方米左右的小店更有优势。最初由于资金有限，带着试水的心理，刘佳不敢投大店。但是，小店吸引不了好的医生，更吸引不了专家，客户甚至还会讨价还价。而大店有好的地段，好的医生和设备，因而更容易吸引高端客户，投诉率也更低。目前，佳美半数的直营店都是大店。
连锁经营为佳美大大降低了成本。一方面，各诊所能够共享财务、市场、法务、人力资源等支持部门，运营成本降至最低；同时，还能享受到原材料大规模统一采购的议价优势。实际上，虽然服务于高端人群，但具体到同类产品的价格却并不高，性价比优势明显。例如，做一颗烤瓷冠(超透二氧化锆全瓷冠)佳美是9800元，相当于国内市场的平均价格。
此外，连锁经营还推动了后台资源共享。例如，知识库的共享，各连锁诊所的医生都可以查看其他诊所对同类患者的医治方案，同一个病例也可以获得不同地区的多位专家集体诊断，以确定最佳治疗方案。医生由此能够在更大的平台上行医，患者获得的服务质量也大幅提高。而且，昂贵的高端技术设备也可以在各诊所实现共享。
留住人才
一家好医院的核心价值在于它的医生。在创业初期，要吸引优秀的医生是非常困难的。刘佳挖角的方式也很简单，把对方现有的薪资乘以二，并把其一年的薪水全部付清，他甚至不用支票，就是把一叠叠的新钞放在桌上。用他自己的话形容，“像个开煤窑出来的大款”。就这样花重金签了六位名医，结果由于患者来得少，不到一个月就走了五个。唯一勉强留下来的医生还是因为分了股权。
当时医生不准兼职，刘佳就把诊所开到大连口腔医院对面，给偷偷兼职的医生行方便。但是招到好医生仍然很难。好医生都喜欢大平台，或者自己干。连锁模式解决了平台的瓶颈问题。“在开第三、第四家分部的时候，我们发现是医生的‘品牌’效应在创造绩效，而当开到十家分部以后，佳美的品牌效应就超过了医生。”刘佳说，好的品牌反过来又吸引好的医生，形成了良性循环。
一时解决不了职称问题，刘佳就在激励机制和优化平台上下功夫。佳美的薪酬制度采用的是无底薪、15个点的提成归医生的做法，并根据考核结果浮动提成比例。对医生有包括工作业绩、服务态度等五项考核指标和客户打分参照，具体包括医生实际贡献和创造利润、投诉率以及为佳美带来多少新医生等等。此外，还有医生承包的做法，即借助佳美的品牌效应，在达到一定收入指标的情况下，医生与佳美总部五五分成。与此同时，佳美还在努力建立医生对企业的归属感。在佳美工作超过一定年限的医生，都会享受赠车乃至赠房的待遇；老员工还会得到期权。当然，对于业绩不好的员工，也有相应的绩效考核机制进行末位淘汰。近年来，佳美的员工离职率一直保持在较低的水平。
优化平台就是要继续做大店、做高端。在佳美的大店，一个牙医一年接触的病例可能相当于国外一间诊所的一个医生一辈子做到的案例。大店的案例生成的大数据则有助于佳美的平台资源。做高端就是要请最有经验和技术能力的医生。为此，刘佳邀请了来自美国、法国、韩国、新加坡等多位顶级专家，同时在国内也邀请到一线专家加入佳美，并与北京大学医学院等多个有实力的医学院建立战略合作关系。强大的医疗团队既能吸引病人也吸引到其他优秀的医师。
在刘佳看来，与国外牙医相比，国内医生最欠缺的不是技术，而是服务意识和服务态度。因此，刘佳更倾向于把合格的口腔医师定义为高服务意识的医师。在佳美，招聘来的医生无论资历多深，学历多高，都要接受为期3-6个月的操作规范培训，严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。
即便如此，佳美的优质平台和颇具竞争力的薪酬制度仍然吸引了众多的优秀医师。“医生的储备已经完全不成问题。”刘佳信心满满。
复盘与展望
我问刘佳，如果可以重来，他希望哪些方面可以做得更好？他说：“如果可以重来，还干口腔医疗这一行。但是我会早一点到北京这样的一线城市，早一点横下心来开大店，早一点与医学院合作，哪怕他们要分走很大的利益。”也就是说，当年步子虽然迈得很大，但还可以再大一点；胆子虽然不小，但也还可以再大一点。
如果医生的储备是制约扩张速度的一个关键因素，那么今天的技术革新已对此产生了影响。若能跟上技术发展，对医生的依赖程度就会降低。对此，佳美投入了大量的财力引入外国先进设备，并获得了技术先行的优势。同时，规模效应摊薄了平均每次治疗的成本，相同的服务质量，价格更具优势。
面对未来，刘佳关注每一项关键的技术进步，并且热烈地拥抱它们，例如佳美率先引进了3D打印技术，率先用大数据进行经营管理。他说：“我们的核心竞争力不仅是医生和服务，还在于我们有能力迅速顺应技术变革，抓住变化中的商机。”随着移动互联时代的到来，下一步佳美将要研发一款APP，用以扫描口腔、牙齿，然后传到终端，就可以立即免费给患者出具一个诊断及治疗报告。同时，还可以更进一步联接CT设备，利用手机视频功能，和医生直接对接，寻求专家指导。“未来，谁能将医疗和互联网结合起来，谁就能立于不败之地。”
或许又一次，刘佳站在了引领行业之先的当口。
查宇：本刊特约资深撰稿人
